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燕京啤酒并购惠泉啤酒协同效应分析
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【经济研究论文格式】【摘 要】 并购是企业快速扩张的必经之路。现代经济社会已经经历了五次大规模的并购浪 ，而现在正处于第六次并购浪 之中。成功的并购能扩宽企业的供销渠道， 增加企业产值，提升企业知名度；但是失败的并购则会增加企业的负债，消耗企业原有资源，降低企业价值。如何判
【摘 要】 并购是企业快速扩张的必经之路。现代经济社会已经经历了五次大规模的并购浪 ，而现在正处于第六次并购浪 之中。成功的并购能扩宽企业的供销渠道， 增加企业产值，提升企业知名度；但是失败的并购则会增加企业的负债，消耗企业原有资源，降低企业价值。如何判断企业并购是否成功一直是理论界探讨的问题。并购方收购被并购企业仅仅是并购的第一步。并购后，并购双方是否能通过资源整合增加企业价值，是否能达到协同效应是企业并购成功的关键。在此背景之下，本文通过分析并购协同效应，为企业并购后协同效应的实现提供建设性意见。
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【关键词】 并购 协同效应 整合
一、并购协同效应的概念
并购协同效应的概念最早是由H.伊戈尔?安索夫提出，各学者对该概念进行研究，相继提出了改进的并购协同效应的概念，学者对并购协同效应概念的认识划分为静态的认识和动态的认识，目前该概念仍没有统一明确的定义。
静态并购协同效应是从同一时点上不同战略要素组合的角度考虑，它是指一公司收购另一公司后，两企业作为一个整体所达到的企业绩效要优于两家独立的企业的绩效之和，即实现2+2=5的效应。
动态并购协同效应是从不同时点上不同战略要素组合的角度考虑， 它是指一企业并购另一企业后，两企业作为一个整体的效益增长要超过市场对两公司作为独立企业效益增长的预期之和，即由企业合并造成的改进而导致的企业增量现金流的净现值之和 。
二、案例公司并购过程简述
燕京啤酒并购惠泉啤酒主要采取股权收购的方式。燕京啤酒出资36240万元从惠泉啤酒的第一大股东惠安国有资产投资经营有限公司收购了其持有的 9537万股国家股，2003 年7 月26 日燕京啤酒与惠泉啤酒在人民大会堂举行了合作签字仪式。2004 年3 月31 日，双方在上海证券交易所完成了股权交割。至此，燕京啤酒持有惠泉啤酒社会法人股9537 万股，占公司总股本的38.148%，成为惠泉啤酒的第一大股东。2004 年7 月16 日，福建省惠泉啤酒集团股份有限公司正式更名为福建省燕京惠泉股份有限公司，燕京啤酒完成了对惠泉啤酒的首步收购。
之后，2005 年3 月，燕京啤酒收购福建省燕京惠泉股份有限公司的法人股东和自然人股东共计 3556.1万股，占总股本的 14.2244%，燕京啤酒共支付现金13157.57 万元，此时燕京啤酒持有52.3724%的股份，对惠泉啤酒实现了绝对控股。2006 年燕京啤酒减持惠泉啤酒股份，将持股比率将为48.67% 。2007 年燕京啤酒从二级市场上收购了惠泉啤酒 3399971 股股份，完成增持计划，使得持有比率达到50.03% 。
三、并购协同效应分析
并购后企业财务状况良性发展是并购协同效应的财务表现。本文将结合并购双方的资源整合措施以及资源整合引起企业财务与非财务因素的变化进一步分析并购协同效应。
（一）经营协同效应
经营协同效应的产生表现在企业生产经营活动效率的提高，以及这种提高带来生产效益的提高，包括并购后企业达到规模经济、并购双方产生优势互补、并购后新企业市场份额的扩大、由于效率提高降低成本等方面。
1.新产品研发能力互相学习，共同进步。
企业并购后，燕京啤酒出资对惠泉啤酒的生产线进行技术改造，燕京啤酒常派出科研技术人员到惠泉啤酒调研生产线情况、技术研发情况和新产品推广情况。一方面燕京啤酒从中吸取了惠泉啤酒的国际先进技术和方法，综合研究出适合本企业的生产新技术；另一方燕京啤酒从调研中发掘出惠泉啤酒生产线上的缺陷和不足，为生产线改良计划提供基础资料。惠泉啤酒也常派出生产技术人员到燕京啤酒学习、参观，并参与燕京啤酒的人力资源培训计划。惠泉啤酒从燕京啤酒的生产线改良过程中获得了燕京啤酒先进的技术和创新理念，同时生产研发人员的素质和能力也在潜移默化中得到提升。
与此同时，燕京啤酒和惠泉啤酒保持各自独立的研发活动，借鉴各自的技术优势，独立研究开发啤酒的新生产工艺，独立与高校进行产学研合作，完成各自企业发展所需的科研项目，强化科研能力，由此燕京啤酒和惠泉啤酒的原有研发能力得到间接提升。
2.燕京啤酒补充惠泉啤酒采购渠道。
并购前，惠泉啤酒主要从外商采购原材料如啤酒大麦、麦芽、大米、酒花等，啤酒原料的价格受气候、供求关系等影响较大，这使得惠泉啤酒的生产成本波动幅度较大，企业利润不稳定。而燕京啤酒主要利用其下属子公司的原料优势，进行关联方交易，以降低企业的生产成本。
并购后，惠泉啤酒利用燕京啤酒的采购渠道，以市场价格从燕京啤酒或燕京啤酒控股的下属子公司采购大麦，降低了从外商采购原材料造成的价格波动风险和采购成本。虽然燕京啤酒与惠泉啤酒以关联交易的形式进行原材料采购，但是这并不影响二者采购环节的独立性。惠泉啤酒的其他主要原料仍是以招投标和议价的方式采购，燕京啤酒仍是从其有采购资源优势的下属子公司采购。
（二）管理协同效应
惠泉啤酒是福建省的区域强势品牌。北京燕京啤酒与惠泉啤酒并购后，燕京啤酒将惠泉啤酒视为燕京啤酒在福建省的生产机构、销售机构和代管机构。惠泉啤酒在接管福建燕京啤酒后，以市场为突破口，集中精力面向福建市场，更有效地进行资源整合和内部管理整合，明确两企业的市场定位和战略布局，取得了显著的成效。
燕京啤酒为了实现全国性的经营策略，采取区域代理的政策，采取全国市场区域特色鲜明的啤酒品牌，惠泉啤酒就是燕京啤酒选中的辐射东南部市场的品牌。因此惠泉啤酒代管燕京啤酒在东南部设置的下属子公司，整合东南部的生产资源，提高资源的使用效率，降低成本，提高燕京啤酒集团整体的企业价值。
（三）财务协同效应
1.盈利能力。盈利能力反映了企业的经营状况。燕京啤酒的主营业净利率由并购年度的11%稳步上浮，至2015年末已达到24%。惠泉啤酒的主营业净利率由并购年度的3%，持续增长到2015年末29%。并购后，两企业的主营业务净利率走势基本一致，因此并购协同效应良好。 2.偿债能力。偿债能力反映了企业资产偿付债务的能力，若偿债能力较低，企业将面对资不抵债的风险。并购后，惠泉啤酒货币资金增加，流动资产大幅增加，使得企业生产经营得到改善，企业利润增加同时资金回笼速度加快，减少了资金占用，其流动比率由并购前的0.81，迅速增加到8.5（2015年末）；而燕京啤酒流动比率在1.6左右小范围变动。因此，并购效应在惠泉啤酒上作用显著。
3.营运能力。总体而言，惠泉啤酒的流动资产周转率高于燕京啤酒的流动资产周转率，惠泉啤酒流动资产周转率波动幅度较大，而燕京啤酒的流动资产周转率则是小幅度波动。存货周转率和应收账款周转率是流动资产周转率变化中的两个主要的因素。惠泉啤酒的存货周转率高于燕京啤酒的存货周转率，即惠泉啤酒的产品销售速度快于燕京啤酒，而且这个状态存在于企业并购前和并购后。惠泉啤酒的应收账款周转率高于燕京啤酒的应收账款周转率，且二者间的差距越来越大。且2009年后，惠泉啤酒基本不存在赊销，均为现销，应收账款周转率为∞。此时企业不存在应收账款周转率的问题，而是企业销售回款的能力发挥到了极致，这也导致了企业货币资金增加，流动资产增加，短期偿债能力显著提高。
四、启示
（一）整合双方的研发能力以促进产品创新
燕京啤酒并购惠泉啤酒后采取措施，促进惠泉啤酒技术改良。燕京啤酒与惠泉啤酒各自具有独立的研发中心，但二者研发的侧重点不同。通过技术改良，燕京啤酒与惠泉啤酒的研发人员相互交流，进一步认识到并购双方研发环节的优缺点，提高并购双方研发能力，增加产品的创新开发。
企业并购后是否对研发环节的资源和能力进行整合，取决于并购双方各自独立的研发能力、并购双方生产产品的相关性以及并购企业实施并购的目的。若是同行业间的并购，并购双方具有相关性，并购企业应致力于研发环节的资源整合。研发资源优势一方可增加对研发资源劣势一方的投资，帮助研发资源劣势一方提高生产技术；并购后企业集团增强对研发资源劣势一方的研发人员的培训，增强两企业研发人员的交流；研发资源弱势一方可依靠研发资源优势一方的研发中心和技术，直接引进技术进行生产等。
（二）利用双方的采购资源以降低采购成本
燕京啤酒并购惠泉啤酒后，惠泉啤酒利用燕京啤酒原材料采购的优势，以关联交易的形式，从燕京啤酒采购原材料，以降低采购成本。
对于同行业企业的并购资源整合，采购资源是重要的整合目标。并购之前，两企业各自拥有独立的采购渠道，这决定了两企业产品的生产成本和利润水平的差异性。企业并购后，采购渠道可以成为并购双方可共享的资源，集团企业中常以企业集团内部关联交易的形式实现。采购资源不仅指采购渠道，还涉及采购人员讨价还价的能力。企业集团可以采取加强对采购人员业务素质培训的方法，或者采取并购双方交流学习的方式等提高采购人员的能力。
（三）调整双方的生产容量以提高生产效率
燕京啤酒为了打开福建市场，在福建市场上设置了全资子公司福建燕京啤酒有限公司，以下简称福建燕京啤酒。在燕京啤酒与惠泉啤酒实现并购后，福建燕京啤酒与惠泉啤酒常相互进行委托加工以利用并购双方的生产设备，扩大产量。
对于同行业并购而言，由于并购双方生产同种类的产品，因此生产线具有相似性。由于企业的销量不能与企业的生产容量完全相符，当企业销量超过了企业的生产容量时，该企业可委托集团公司内部的关联企业进行生产加工，以缓解生产压力；当企业生产容量存在富 时，该企业可承接集团公司内部关联企业生产加工需求，以提高生产资源的使用效率。
【参考文献】
[1] 陈英.对并购协同效应的理性思考.财会月刊，2005（6）：71.
[2] 李敏.跨国并购协同效应初探.财会通讯，2012（6）： 39～40.
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