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加入WTO与中国烟草企业核心竞争力的培育
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摘 要 本文以国家烟草专卖局局长姜成康同志提出的“增强企业核心竞争力，提高中国烟草总体竞争实力”为依据，以市场集中度低，行业内企业不能形成规模经济，80%的中小企业占据了大量的市场空间却贡献甚微；资源配置不合理导致行业不能形成整体实力，地方保护和市场封锁造成资源性的内耗损失等来描述中国烟草企业“散、乱、低”的现象，并以中外烟草企业的对比表明作为世界烟草弱国的中国烟草企业在加入WTO以后面临的挑战；通过对企业核心竞争力主要内容的理解，以大量的实例说明确立专一战略，掌握核心技术、开发三高产品、凝聚专业队伍、培育企业文化，作为中国烟草企业应对挑战的基本战略，并以“实施大品牌、大企业，形成规模经济，打破垄断与封锁，形成大市场格局”作为培育中国烟草企业核心竞争力的基本对策思路，最终论证姜成康局长提出的“增强企业核心竞争力作为中国烟草行业今后一个时期的主要任务”的正确性和必要性。
面对全球经济一体化的新形势，面对我国加入WTO以后的新格局，中国烟草企业的进一步发展靠什么？希望何在？ 烟草行业今后一个时期的主要任务是：高举邓小平理论伟大旗帜，全面贯彻“三个代表”重要思想，以十六大精神为指导，坚持专营专卖制度，深化行业体制改革，健全完善烟草市场体系，搞好企业组织结构战略性调整，用信息化带动烟草现代化建设，注重依靠科技进步和提高劳动者素质，增强重点企业核心竞争力，提高中国烟草总体竞争实力。保持烟草行业的持续稳定健康发展。①国家烟草专卖局局长姜成康同志在2003年全国烟草行业工作会议上的这一讲话，十分明确地提出了中国烟草行业今后一个时期的主要任务，并且十分明确地提出了“增强企业核心竞争力”的目标。 那么，中国烟草企业目前又是什么样的状况呢？加入WTO以后，中国烟草企业又面临着什么样的挑战和机遇呢？一、 加入WTO，中国烟草企业面临的挑战和机遇 1、中国烟草企业的现状 若用“春秋战国”来形容目前我国烟草行业的生产力、品牌和市场格局，是再贴切不过的。1998年，我国有卷烟生产企业185家，但年生产能力在10万箱②以下的有95家， 占总数的51%。虽然到2002年底，已有66家卷烟生产企业通过关、停、并、转等多种形式进行了组织机构的调整，但从全行业整体来管，仍然没有改变“散、乱、低”的现象。 市场集中度低致使行业内企业不能形成规模经济，80%的中小企业占据了大量的市场空间却贡献甚微。由于生产指标的限制和国家财税体制等客观环境的原因，牵制了卷烟企业的发展。行业生产指标的刚性分配，限制了优势品牌的扩张，没有大品牌，就不可能有大企业。2001年，全国市场上销量最大的一个卷烟品牌仅为83.7万箱，占全国市场份额的2.5%，〈全国产销量约为3400万箱〉。我国烟草行业36家重点企业中，尽管拥有“中华”、“红塔山”、“大红鹰”、“白沙”、“云烟”、“芙蓉王”、“红河”等七个入选“中国名牌”的卷烟，但能象“万宝路”、“柔和七星”那样在本国市场上占有绝对份额，乃至在国际市场拥有举足轻重地位的品牌卷烟几乎没有。另外，从体制上看，由于我国卷烟生产企业直接面对的并不是真正意义上的消费者，而是各级烟草公司，因为所有卷烟将由各级烟草公司实行专营专卖〈实质上就是计划经济体制下的统购统销〉，这样，在地方利益的驱使下，地区性的市场封锁和市场壁垒就不可避免，全国性的大市场就无法形成。没有大市场就不可能有大品牌，也就不可能有大企业，则规模经济就无从谈起。 资源配置的不合理致使行业不能形成整体实力，地方保护和市场封锁造成资源性的内耗损失。卷烟生产的基本原料是烟叶，〈卷烟和烟叶，统称为烟草行业的“两烟”，均为专营专卖物资〉，一个好的卷烟品牌，其内在质量的形成，除了先进的加工工艺，科学的配方以外，烟叶质量的好差也是一个十分重要的原因。中国烟草生产企业有123家，其中重点企业36家，2001年累计生产卷烟为2125万箱，占总量3400万箱的62.5%，但毕竟还有37.5%即1275万箱由行业内的一些中小烟厂生产。这些中小烟厂在专卖体制的庇护下和地方政策的保护下，小日子也过得很好。因为，他们受地方保护，与大厂在极不平等的状态下争得了一块市场，也争得了原料。特别是中、高档原料；同时，由于烟草生产计划体制的原因，每个工厂的生产计划是由国家下达，而不是由真正意义上的市场调节，这些中小烟厂也与大厂一样，分到了极为宝贵的生产指标。但是，由于工艺落后，要生产好的品牌，或者说要提高卷烟的内在质量，只能依赖上等的烟叶原料，结果往往是上等原料生产的是中档的品牌或是中等质量的卷烟，而大厂要扩大优势品牌的生产而无法得到足够的计划和必须满足的烟叶原料。这样，导致了36家重点企业，虽然拥有了整个卷烟工业企业93.6%的利润，却只占了62.5%的生产量。资源配置的不合理使得整个行业的发展极不平衡，也无法提高整体实力。 2、中国烟草生产企业与国外烟草生产企业的对比情况 中国是世界烟草大国。中国目前有123家卷烟生产企业，2002年累计生产卷烟3444.9万箱，累计销售卷烟3498.5万箱，占全世界卷烟生产销售总数11000万箱的32%左右，为世界第一。 中国又是世界烟草弱国。2002年全国123家卷烟生产企业共实现利税人民币1164.6亿元，但其中36家重点企业实现利税935.2亿元，占总数的80.3%，其他87家卷烟生产企业平均每家仅为2.63亿元。2002年，全国36家重点企业共实现利润人民币188.7亿元，而美国的菲利普·莫林斯公司2000年的营业收入为803.56亿美元，实现利润85.1亿美元。③2002年全国烟草行业36种名优卷烟累计生产总量为768.6万箱，占全国市场的22.3%；而美国菲利普·莫林斯公司〈简称PM〉，2000年的销售总量约为1775万箱，其中美国国内生产839.6万箱，海外生产935.4万箱，其主要品牌为“万宝路”，其销量占国内市场的35.4%，为名副其实的世界第一卷烟品牌④；注册在伦敦的英美烟草集团〈简称BAT〉，2000年在全球销售卷烟达1614万箱，其主要品牌为“三五”、“健牌”、“乐富门”；日本烟草株式会社〈简称JT〉，总部设在东京，为世界第三大跨国烟草公司，2001年卷烟总销量达892.3万箱，其主要品牌为“柔和七星”、“骆驼”、“云丝顿”。 世界三大烟草跨国公司总产销量达到4281万箱，占全世界卷烟生产总量的38.9%，基本垄断了世界烟草市场。 3、加入WTO以后，中国烟草企业面临的挑战 中国是世界第一的卷烟生产国，也是世界第一的卷烟消费国。中国常年吸烟人口超过3.2亿，尽管世界控烟的呼声越来越烈，中国政府也着力于控烟运动，但实际吸烟人数和卷烟的消费数量仍有上升的趋势。中国已成为世界烟草巨头最为关注的一块蛋糕。加入WTO以后，国内市场国际化的趋势不可逆转。我国的卷烟产品将在更大的范围、更广的领域直接参与国际竞争，这将使我国广大的卷烟生产企业面临严峻的挑战。 加入WTO以后，外烟的价格竞争优势增强。长期以来，我国的卷烟产品一直采取高关税政策，按照我国加入WTO的承诺，进口烟草制品的关税到2004年将下降到25%，根据目前的关税计算，价格在每合10元左右的外烟，仅关税减少因素，其市场零售价可降低2~3元，这无疑会增强其价格上的竞争优势，扩大市场的份额，对国产烟的销售带来影响。 外烟的进入限制将取消，可直接增加外烟的市场份额 。目前我国卷烟流通环节实行零售终端许可证制度，而对外烟，则实行双证制度，即既要有零售专卖许可证，又要有外烟销售特殊许可证；而从今年开始，将逐步取消对外烟的限制，从而使一个许可证即可销售包括外烟在内的所有卷烟，并在今后的两年内逐步给外烟以“国民待遇”。因此，国内的卷市场，将不可避免地受到外烟的冲击。 国际烟巨头早已着手进入中国市场，瓜分中国市场。菲利普·莫林斯、英美烟草、日本烟草株式会社等国际烟草巨头，在中国及周边国家，早已实施各种战略举措，正等待时机大举进攻。从上世纪90年代初，利用中国改革开放之机，菲利普·莫林斯已在中国设立了16个办事处，2002年，其将设在香港的远东总部一分为二，独立成立了中国事业部，专门应对中国市场；日本JT也在中国设立了11个办事处，并与徐州、龙岩等中国卷烟企业开展广泛的技术合作，并通过上海高扬国际烟草公司为其加工“七星”牌卷烟，直接销往中国；英美烟草公司则与贵州黄果树集团协议开发低焦油卷烟，并同云南烟草公司〈中国最大的省级烟草公司〉协议研究混合型卷烟。这些动作，无疑在告诉我们，中国卷烟企业所面临的已不仅仅是国内企业的竞争，更可怕的国际间的竞争已近在眼前，而目前这样“散、乱、低”的状况，正是国际烟草巨头攻击的软肋。 中国烟草企业同样面临着机遇。我国劳动力价格便宜：农业用工一般每人每天15元左右，约合2美元，而美国约为别60~80美元，比我们高出整整30倍；另外，我国烟叶种值水平较低，单位面积的产量与发达国家〈巴西、美国、津巴布韦等〉比，仅为三分之一左右，如果能依照科学，改善种植方式，则发展的空间很大。同时，广大的卷烟生产企业，特别是36家重点企业，经过“八五”、“九五”处 技术改造，装备水平已接近发达国家卷烟企业的水平，如能在政策上给予支持，则完全有能力与国际烟草巨头抗衡。 中国烟草企业面临严峻的挑战，国家烟草专卖局提出了“做精做强主业，保持平稳发展”的基本方针，以努力提高中国烟草整体竞争力为目标，而要提高整体竞争力，首先必须提高各烟草企业的核心竞争力。二、增强企业核心竞争力，中国烟草企业面对挑战的依据 “核心竞争力”最早由美国著名管理专家布罗哈德和哈默于1990年提出的：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。目前我们的理解是：广义的核心竞争力是指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略规划、组织机构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面的整合。狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技术和技能。 1、企业核心竞争力的主要内容 确立专一战略。企业的战略管理是着眼于企业的持续发展，对企业全面性问题的判断、决策及实施。在加入WTO的形势下，正确的发展战略将是决定企业长远发展和兴衰的首要问题。没有战略定向，企业就无法创新和培育核心竞争力。 上海烟草的发展，足以证明企业的战略管理的思想，对企业持续发展的重要性。上海烟草拥有二个卷烟生产企业：上海卷烟厂和高扬国际烟草公司，按国家下达的计划指标仅为100万箱。按照一般企业的发展思维，在其企业逐步走好的前提下，力争加速发展。但上海烟草的领导，却从来不公开谈论如何做大，而是反复强调“做精做强”。对“做精做强”，上烟人有自己的理解方式，即针对企业内部还有“不精不强”的薄弱环节而言，企业要抓紧时机，力争使自身先强壮起来，而不是在简单意义上的做大。事实证明这一决策是英明的，上海烟草在“七五”技改时，淘汰了95%以上的老设备，按理说，从当时的情况看，五~十年内还不会落后，企业完全可以把有限的资金投入到扩大再生产中去。但上烟人没有这样做，而是利用了“八五”、“九五”时机，再次淘汰了70%左右的“七五”时期引进的设备，使自己的装备一下达到了国内领先、国际先进的水平，同时，注重自身因素，在产品的内在质量上不断下功夫，力争不断创新、“做精做强”，在过去的五年中，虽然产量仅增加21.1% , 但利税、利润却分别增长了80.9%和65.4%, 上海烟草步入了良性发展之路，真正可以蓄势待发了。 掌握核心技术。企业的核心技术必须体现技术进步与技术创新，这不仅仅指企业要引进先进的设备、先进的技术，更重要的是创新。 上海贝尔首经被中国通信行业誉为“无敌手”、国内合资企业的优秀典范，21世纪初，上海贝尔与法国阿尔卡特再度联手〈取名上海贝尔阿尔卡特〉，欲打造中国通信业的航空母舰。同时，借助巨人的肩膀，实现快速跳跃发展。但是，奇迹并没有出现，2002年1~9月，企业利润同比下降65.3%，其中营业利润下降86.3%，产品销售收入下降26.3%，更为糟糕的是，企业还提出了以“自愿离职计划”为名的裁员，有1200名员工辞职，大部分为研发人员。由于上海贝尔缺乏产品的核心技术，特别是早期引进的技术并未实施大幅度的创新，在缺乏核心技术的前提下期望快速发展，结果是欲速则不达。 开发三高产品。“三高”即高科技含量、高附加值和高市场容量。随着世界经济的迅猛发展，科学技术对经济增长的贡献率已取代了劳动力成本，产品科技含量日益增高，我们已经逐步走向使产品向深加工、精加工转化的道路；同时，为适应市场细分化、多样化、个性化和高级化的要求，我们许多企业产品的科技含量，附加值越来越高，并在市场上取得绝对优势。 上海宝钢，就是这样一个成功企业的典范。宝钢，从最初纯钢铁初加工生产型企业发展到目前集多品牌，高附加值、高科技含量、高个性化的联合企业，就在于宝钢人并不满足于练钢、轧钢，而是要造出精品钢材，特种钢材来填补国内市场乃至国际市场的空白。这是有目共睹的事实。 凝聚专业队伍。无论是技术、产品乃至企业的战略规划，无一不是靠人来创造、制订的，因此，企业核心竞争力的最关键要素就是人。企业的决策层要有战略的眼光，要具备永远创新的精神；企业的管理层要大胆吸取和掌握现代管理的思想和方法；企业的执行层要有雷厉风行的工作作风。同时，要善于借助外脑，与智力同行。 连续四年拔得全国行业头筹的上海凯泉泵业（集团）有限公司走过的道路就是以证明了专业队伍的重要。该公司董事长兼总裁林凯文先生，在1990年还仅仅是温州永嘉县〈有全国泵阀之乡之称〉的一个销售员，1995年初，林先生在上海嘉定黄渡，成立了凯泉泵业公司；公司成立后的一个最重要举措就是“招良将觅骏马”，他从上海有关科研院所和企业引进了150多位高级研究开发人员，其中还有一位知名的水泵专家；同时，公司还通过与上海各大专院校和科研院所合作，在“第一时间”得到国内领先的最新科研成果和新技术，使公司的产品在上海东方明珠等标志性工程招标中，连连中标。目前，凯泉公司已居全国泵业之首。⑥ 培育专有文化。以价值观念，企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践之中。 著名企业家张瑞敏说得好：“企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高扬品质高雅的企业文化，才能在市场中立于不败之地”。海尔人在“要么不干，要干就要争第一”的企业文化精神鼓舞下，创造出“斜坡球体论”、“80/20原则”、“吃休克鱼”、“东方亮了，再亮西方”、“把用户的烦恼降到零”等一系列富有哲理和实用的企业管理思想，使海尔文化成为企业核心竞争力的重要组成部分的典范。⑦三、培育中国烟草企业核心竞争力的对策、思路 1、实施大企业、大品牌战略，形成规模经济。 “扶持优势企业发展，增强重点企业的核心竞争力，是做精做强烟草主业，提高中国烟草总体竞争实力必须着力解决的关键问题，也是全行业今后工作的重点任务”。这是国家烟草专卖局局长姜成康同志在2003年行业工作会议上向中国烟草全行业提出的要求。同时，国家烟草专卖局也出台了《关于行业内企业组织结构调整的规划》，在此期间，哪家企业能抢得先机，利用自己的优势，通过兼并，重组的方式，扩大自己的生产实力；或者是通过强强合作，联起手来，发挥各自的优势，充分利用自身拥有的能力，取长补短，共同壮大，则中国烟草企业完全有条件和能力，与世界烟草巨头展开竞争。 因此，通过市场竞争，利用经济手段并辅之以必要的法律、行政手段，“壮大一批，扶强一批，淘汰一批”，中国烟草必定能产生出自己的“航空母航”。 2、打破垄断与封锁，形成大市场格局 由于市场经济发展的作用，全国性的卷烟买方市场已经形成，商业流通的地位和作用已发生根本性的变化，呈现出流通带动生产的格局。在这种情况下，小流通带动小生产，大流通带动大生产，现代化的物流则带动现代化生产。当前烟草行业呈现的“地方割据”、“划地为牢”的封锁状态已成为制约行业发展的“瓶颈”，已到了非解决不可的时候，要加快市场化改革的速度，积极探索财税体制改革的方案，大胆实施烟草行业工商分离、政企分离的改革方案，真正打破地区封锁，把各省、市建立的销售网络建成运行规范、全面开放、能接纳全国名优卷烟、实行公平竞争的网络。 同时，要弱化我国烟草行业行政隶属关系，强化企业市场经济意识和自由竞争的能力，通过市场化、企业化的运作，理顺内部各种关系；要通过规范产权关系和利益分配方式，调动各方（包括地方政府）的积极性，从而形成全国性的集团经营和企业化运作。对外是高度统一的市场主体，具有较强的国际竞争能力，对内是有序竞争，协调共进的不断优化的系统组织，形成国家范围内的专营专卖和社会主义市场经济相结合的，真正的大市场格局。 3、加强对中国烟草企业核心竞争力的培育 就目前国内烟草企业而言，无论在核心技术、品牌、形象、企业文化、管理模式、创新能力、客户资源等方面，虽然目前还无法与国外烟草巨头相比，但是，在中国特色这一特定的环境下，均有各自的特色，这一切，均需要得到进一步培育与保护。 加强对人力资源的开发和管理。强大的核心竞争力是以高素质的人力资源为基础的，是大量互补性知识的结合。人才资源的管理不能只局限于“激励—约束”模式，而要将人才资源与企业的其他资源相整合、相融合，从战略管理的高度来实施。 加强企业信息化建设。要把信息变为知识，再把知识变为智慧为企业所用，要使信息化建设满足使用者的有用性和针对性，不要“作秀”。 加强对顾客的认识、充分发掘顾客的有效资源。要把顾客当成合作伙伴，提高顾客满感度，吸引顾客，留住顾客，真正树立把企业的信誉，树立起品牌的信誉。竞争越激烈，信誉的价值就越高。 加强学习型企业的建设。企业要生存、发展，就必须适应市场的需求，不断调整战略，来寻求新的战略对策以及迅速变革的创新能力，而这种能力必须靠学习和学习的能力来保障，除了个人的学习以外，更强调的是团队的学习，尤其是企业决策层团队的学习。 中国烟草企业只有抓住烟草专卖的最后有利时机，深化企业改革，引进市场机制，把烟草企业变为真正的市场经济主体，实施大品牌、大市场、大集团战略，培育出一批具有国际竞争实力的卷烟生产企业，卷烟商业企业和国际知名的卷烟品牌，中国烟草企业才可能与狼共舞，笑傲江湖，创造美好的未来。
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