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以沟通促进变革
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企业中经常会出现一些无法预知的变化。例如在企业购并时，就极难对企业未来的变化作出预判。有时企业进行结构重组或其它大规模变革，这种变化对员工的影响以及对员工的要求同样难以预料。
但是，就算没有这种预测能力也无妨。关键是要确定人员的综合变革能力，而不是员工对某种特定情况的适应能力。要确定企业人员的综合变革能力，就需要对一些相关因素进行检验与评估，包括企业的关键岗位、职能后备力量、对关键人员的依赖程度和对形势变化的特殊反应。
诸如通用电气、百特国际、强生、美洲银行、花旗银行与联邦快递等企业都曾经卓有成效地实现变革。这些企业深知，变革必须通过企业的员工来实施，员工对相互之间的长处与弱点越了解，就越能够有效地克服这些缺点，并对企业实施的变革起到应有的促进作用。
令人吃惊的是，大多数经理人员进行变革管理的唯一手段只是业绩评估，而且仅由人力资源部门单独负责。他们认为，通过这种评估，企业就可以充分掌握员工的弱点和不足。实际上，业绩评估对变革管理毫无意义。绝大多数员工的业绩评估结果都是中等偏上。你可能会对员工的个人技能与工作中的不足有所了解，但是业绩评估的结果完全无法体现员工在变革方面存在的缺点和问题。
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