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支持集团战略的财务管理实践——中国北京同仁堂（集团）有限责任公司财务管理纪实
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【会计本科毕业论文】具有335年光辉历史的中华老字号北京同仁堂，通过用友集团财务管理方案，实现集团管理的战略转型，支持同仁堂集团以每年20%的速度高度增长。一、百年老字号——同仁堂集团简介
北京同仁堂创办于康熙八年（公元1669年），经过1956年的公司合营，1966年的所有制改造，1992年的成立集团公司，到2001年形成了现在同仁堂集团有限责任公司。同仁堂集团下属的同仁堂股份有限公司，在上交所a股上市，由于运营良好业绩优良，年年入选最具有发展前提的企业。另外，同仁堂集团在香港创业版上市的同仁堂科技发展股份有限公司，也因出色的业绩表现，入选2002年3月推出的港交所创业板指数的股票。
北京同仁堂秉承“炮制虽繁必不敢省人工，品为送贵必不敢减物力，修合无人见，存心有天知。”的经营理念，发扬国药精粹，推出了一些品质优异的中成药品，例如同仁堂乌鸡百凤丸，感冒清热颗粒，安宫牛黄丸，牛黄解毒片。
经过300多年的积累，特别是集团公司成立后的10年迅猛发展，目前同仁堂集团资产规模已达50多亿，并且在境内、境外开设了300多家分店。涉足的行业除中医药的生产和销售外，还有化妆品、保健食品，广告公司等。
同仁堂的战略定位就是以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国家驰名的现代中医药集团。目标概括来讲就是奋斗十年双加零，即到2010年集团销售额、利润增长10倍。
2004年同仁堂的工作核心就是三抓、两突出，三破题。三抓就是抓基础管理，抓发展项目，抓经济效益。两突出就是突出同仁堂文化，突出工作落实。三破题就是如何在发展中保证经济运行质量，如何在发展中保证同仁堂形象，如何在发展中保证资源共享、整体受益。
可以看出同仁堂的战略正在发生转型，内部层次定位是小机关多实体，大集团，对集团的定位就是负责做大做强同仁堂。子公司是复杂生产管理的公司，负责企业的生产和业务的发展。为配合集团公司整体战略，财务的战略就是负责非主营业务的下属企业关停并转，以及对新成立企业财务负责人的委派和管理。
二、从核算到管理——财务工作重心的演变
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