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兰克施乐：设计一体化的供应链
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1988年，兰克施乐（法国）意识到它当时的物流战略已不再能够满足提高顾客满意度、增加市场份额和投资回报的公司目标了。存货达到了73天的供应量（即超过5000万美元的资产），位于加罗诺尔的1.1万平方米的仓库面积似乎不够用，平均订货至安装时间超过15天。销售人员要求的交货日期常常被错过，兰克施乐面对不断变化的竞争环境似乎难以作出有效反应。很明显，有必要对兰克施乐的物流战略进行根本的变革。
为了回应这些挑战，1988年公司实施了一项旨在重新确定兰克施乐的物流战略的全欧洲范围的项目。兰克施乐的一份内部文件对该项目的目标如此描述道：
……缩短兰克施乐的供应链，显著改善与现场之间的信息流，消除层层存货（然后是仓库），从最佳存货场所迅速将产品送达顾客的“需要之点”。
战略项目总监暨法国项目负责人贝尔纳·科斯蒂乌对该项目评论道：
我们并没有清楚地理解兰克施乐物流过程的本质。所涉及的职能众多，制造、信息管理、仓储、分销和销售等等，但对它们之间的相互作用并没有一个系统的整体认识。
我们必须改进绩效，不仅要在内部提高质量和生产率，而且要在外部增加顾客满意度和市场份额。因此，我们首先必须确定顾客的要求，然后对连接产品源头与需求地的整个供应链重新加以认识。这包括确定使用哪些设施、它们将被放置处、哪些产品将分派给它们以及将需要哪些运输服务。必须重视对库存的计划、订单管理和供应链的整体效能。
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