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吉列挥出供应链重组“四板斧”
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【第三方物流发展论文】如果不能对新的流程进行角色的重新定义,那么这种供应链的重组就不可能完全发挥效能。实际上,吉列必须把一个支离破碎的供应链结构变成一个统一的价值链体系。服务质量堪忧,供应链管理不善,客户牢骚满腹……纸终归包不住火。2002年,吉列终于意识到问题的严重性,痛下决心根除弊端——大刀阔斧地重组供应链。从此,吉列走上了一条艰难而漫长的中兴之路。 2002年,吉列召开全国客户年会。会上,吉列的高级主管直面许多重要客户,坦言吉列未能实现为客户提供优质服务承诺,特别是在个人护理产品方面的糟糕表现,使其大失水准。客户有效服务率低于80%,远低于预期的98%。客户普遍反映,吉列产品需求旺盛而供货却强差人意,不能高效地满足他们的及时需求。 也就是在这次客户大会上,吉列向外界发出了重组供应链、扭转服务质量下滑的改革信号。公司主席兼首席执行官吉姆·凯尔茨视其为“头等大事”,并誓言要大干特干、早见成效。 随后,吉列公司大张旗鼓启动了一揽子计划,组成了一个由高级专家顾问组成的重组工作攻关小组,总裁埃德·迪格拉恩亲自挂帅直接负责,重点对计划、生产、订单管理以及配送等物流环节进行重组调整,供应链重组工作拉开了序幕。 功夫不负有心人,事实胜于雄辩。18个月后,重组计划果真在欧洲和北美的四大客户身上见到了显著成效:吉列在北美地区的客户服务率提高了10%,库存下降25%,生产成本降低3%。与此现时,吉列基本上完成了供应链的重组。客户对吉列的表现褒奖有佳,2003年获沃尔玛特“年度供应商”大奖,有许多零售商纷纷效仿吉列的做法。 短期内的巨大变化彻底改变的了吉列的商务运作模式,吉列开始把主要精力集中在改善商务模式而不是一味地强调客户服务。公司高层的战略方针也较以前发生了质的变化,公司意识到要在零售商的货架上实现吉利的价值链,同时要与时俱进持续不断地改进供货模式。 都是供应链惹得祸 众所周知,吉列以其“mach3”和“venus”刮胡刀而响誉天下。此外,吉列男士化妆品、布劳恩产品、双面剔须刀、thermoscan、金霸王电池
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