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吉列挥出供应链重组“四板斧”
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如果不能对新的流程进行角色的重新定义，那么这种供应链的重组就不可能完全发挥效能。实际上，吉列必须把一个支离破碎的供应链结构变成一个统一的价值链体系。
服务质量堪忧，供应链管理不善，客户牢骚满腹……纸终归包不住火。2002年，吉列终于意识到问题的严重性，痛下决心根除弊端——大刀阔斧地重组供应链。从此，吉列走上了一条艰难而漫长的中兴之路。
2002年，吉列召开全国客户年会。会上，吉列的高级主管直面许多重要客户，坦言吉列未能实现为客户提供优质服务承诺，特别是在个人护理产品方面的糟糕表现，使其大失水准。客户有效服务率低于80%，远低于预期的98%。客户普遍反映，吉列产品需求旺盛而供货却强差人意，不能高效地满足他们的及时需求。
也就是在这次客户大会上，吉列向外界发出了重组供应链、扭转服务质量下滑的改革信号。公司主席兼首席执行官吉姆·凯尔茨视其为“头等大事”，并誓言要大干特干、早见成效。
随后，吉列公司大张旗鼓启动了一揽子计划，组成了一个由高级专家顾问组成的重组工作攻关小组，总裁埃德·迪格拉恩亲自挂帅直接负责，重点对计划、生产、订单管理以及配送等物流环节进行重组调整，供应链重组工作拉开了序幕。
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