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老杜邦克敌制胜的法宝：不断激活物流管理的生命力
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世界500强中，年龄最大的应该就数1802年创立的杜邦公司。这个美国化工大佬在200年的发展历程中，不断创造各种业界奇迹。就是在化工行业平均收益率只有2.4%的今天， 2003年第二季度，该公司的收益率却高达24%。在创造奇迹的合力中，“年轻”的物流管理不断改造创新，增强生命力居功甚伟。
一、物流管理由分散到集中
经过200多年的发展，杜邦已经进入了化工、建筑、医药、纺织、家用建筑材料、电子产品等领域，在70个国家开设了135家制造企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务，每天有4000至5000个海外运输，与几十万的供应商和客户打交道。因此为了保持业务决策的高效性，20世纪90年代以前杜邦在物流管理上一直奉行分散管理的原则。具体内容是：18个战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权力，自行设计和控制自己的供应链，包括选择自己的供应商、承运人、代理机构等事项。与事事都由总部管理相比，这样做可以减少中间环节、提高工作效率，对杜邦大有裨益。
开始时物流管理每天畅通无阻，分散管理十分有效。但是进入20世纪90年代，科技成为改变一切的先导。它对化工行业的影响是，及时送货和灵活服务成为客户一致的需求。习惯于各自为政的杜邦18个战略业务单元，各自掌管一套封闭的供应链，彼此互不往来。这样一来，不仅以规模降低成本的战略只能躺在规划中度日，就连价格也丧失了优势。在原材料采购方面，由于杜邦每年与供应商之间大约发生25万次的跨境运输，这些运输多数往返于美国和欧亚之间，在边界清关时，原有的采购模式常因信息不完整造成延误。并且，杜邦不同的业务部门对海关的条例规则理解不同。更为严重的是，雇佣大量人员和供应商打交道，不仅缩短供货周期的目标无法顺利实现，降低库存也成为一句空谈，分散式管理的弊端暴露无疑。此时，杜邦必须重新设计一个供应链，满足18个独立战略业务单元的所有需求。同时，利用公司强大的购买力进行集体采购，通过降低成本，杜邦就可以击败竞争对手。为创造高效的物流管理，杜邦进行了集中管理改革。
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