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长虹供应链突围
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对于刚刚经历还帅风波的长虹来还说，如今最为需要的是一套精益求精的管理体系和高效整合的供应链系统。
文/郭婷
8月6日早上7：30，绵阳长虹厂区的广播响了，播的是《团结就是力量》，长达半个小时。播放《团结》是从1个月前的7月6日，赵勇重新出任长虹掌门人开始的，激昂的进行曲恰恰预示着长虹正面临着的巨变。
地处西南腹地绵阳的长虹，从一个濒临倒闭的军工企业，摇身一变为现在品牌价值高达330亿元的中国最大彩电生产基地，不能不算一个奇迹。而最近几年，长虹却每况日下，背后原因何在？过去的四年中，长虹掌门人的位置被倪润峰和赵勇完成了一次奇特的轮回，是否是时代对不同管理风格做出的必然选择？
怀着诸多疑问，记者亲历绵阳进行采访，发现现在的长虹腹背受敌，惟有左右突围均取得成功，才有机会摆脱困境。左，是内部管理；右，是外部供应链。
三次失败 终显供应链之痛
“价格战”这个词与长虹有缘。要想打好价格战，必须先解决快速流通的问题，速度是价格战的关键。
但长虹地处西南，流通不畅是个不争的事实。为了打通销售渠道，控制供应链下游的经销商，长虹选择了依靠强大的经销平台快速启动流通市场。上个世纪90年代初，长虹、郑百文与建设银行建立起的三角信用关系曾被当作经典案例。
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