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雅芳的供应链突破
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这是一个简单的数字。
雅芳在中国的营运成本，由2002年3月占销售额的8%变成了如今的6%。
这是一个不简单的信号。
因为，营运成本整整下降2个百分点，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，意味着什么？
“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”对于这个问题，张恒法温和的语调顿时激越起来。身为雅芳中国区顾客服务部高级总监的他，亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。
雅芳选择的是一条先破后立之道，即彻底打碎其在中国原有的供应链体系，再造一个新流程。
十字路口
雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。
1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司，总部设在广州。当时，凭着
独特的营销模式和经营理念，雅芳已发展成为全美500家最大的企业之一。这家以经营化妆品和护肤品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。
然而，这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。
雅芳中国有限公司（简称雅芳）的办法是“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅速铺设销售网络。到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
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