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供应链案例－北电网络的强大供应链
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作为一个大的基本设备制造商，北电网络给合约制造商类似生产集成电路板这类的长期任务，但是它与这些供应商关系的性质是远距离的、战术上的。对于这种新的工作程序，北电网络与供应商的沟通必须更加频繁更加公开.
采用多种指标来测评新的供应链管理流程发现：从收到购货订单到确定一个发货日期，过去通常是两个星期，现在只需48小时；供应商的数量从1996年的4万个到现在90％的材料购买来自于少于200个供应商；负责供应链管理的人员从2000人减少到950人至1000人左右。
建立实效联盟
随着北电网络大部分制造能力卖给了像sanmina这些合约公司，北电网络保留在内部生产的只有那些自己特有的部分，像半导体激光。这些合约制造商使公司的生产能够在无需大规模的开支或新的建设的前提下呈指数增长。
作为一个大的基本设备制造商，北电网络给合约制造商类似生产集成电路板这类的长期任务，但是它与这些供应商的关系的性质是远距离的、战术上的。对于这种新的工作程序，北电网络与供应商的沟通必须更加频繁和公开。全过程由北电网络全球营运副总裁查兰姆。保洛利为首的领导团队来执行。
保洛利说：“我们的供应链必须以客户为中心，如何提高容量和吞吐量必须考虑到第一个因素。不能依据库存来做决定。”在北电网络的新的客户中心模式里,每个大客户拥有自己专用的供应链管理团队，北电网络称之为订货室。订货室的团队成员在地理上均匀分布，没有工厂。订货室积极地为用户服务，了解用户现在和将来的需要，并把这些信息实时地传递给关键的供应商。北电网络现在提供给供应商的客户数据是以每分钟刷新的，并且高级经理至少每个季度会与所有的供应商见面。“过去，像at＆t这样的客户，必需与5个不同的订货室沟通，”供应链运营总裁达夫。格兰特说，“相互买卖的操作要花费双方大量的时间。现在我们取消了这一切，我们把所有的订货管理人员与产品挂钩，并让他们去为客户工作。”“我们的重点是服务网络而不是产品，”保洛利说，“我们外购制造业，却不外购供应管理。合约制造商负责采购，现在我们以非常不同的方式利用我们的供应管理人。他们的工作是了解供应商之间在相互衔接上的障碍。”
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