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格兰仕零库存的背后
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2000年的家电领域，“扁平化”是个最为时髦的词语，这一年，格兰仕进行了一场组织架构扁平化的内部管理改革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总分管各八个领域，格兰仕集团副总经理俞尧昌称之为“把一个集团变成一个工厂”，使整个企业的反应能力提上去。扁平化的原因则是由于过去垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间，存在着不可避免的矛盾。
实行扁平化策略之后，随着组织结构的精简，首当其冲的问题是如何在人员更少的情况下与外部进行更有效的沟通。格兰仕整个集团近2万人当中仅有100人在销售部门工作，而其中还有20人是行政内勤人员，怎样与客户进行一对一的沟通是一个重要的问题，尤其是由于海外业务发展迅速，在拥有了200个国家的4000多名客户后，依靠传统的打电话、传真等方式已经完全不能适应业务需要了。而决策层如何了解和管理分布在各个分支机构中的数据信息，更是一个令人头疼的问题。一年超过一千万台的微波炉产能如何才能有效地发挥作用以及客户需求和市场更新的快速变化又使他们面临着新的挑战。
早在1996年，格兰仕就开始在集团内部引入了信息化这个概念，在办公自动化、供应链、财务等方面引进了一些管理软件，建立了公司网站。但1998年当格兰仕成为了世界第一大的专业微波炉制造商后，信息系统的局限性开始凸现。特别是当2000年格兰仕提出了“全球家电制造战略”后，产品线和客户的不断增多、业务范围的继续拓展，以及全球战略的日渐清晰，促使格兰仕制定出了信息化的系统框架。
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