|
|
|
核心终端战略
|
| |
1993年，可口可乐以4：1的汽水销售量压倒百事可乐，但百事可乐的总销售额却高出可口可乐的7.5%。
专家认为，百事通过发展快餐业务(肯德基、必胜客、比萨饼等)，既提高了百事饮料的销售能力，又提高了百事对零售市场的控制力；虽然，可口可乐通过成功地运作麦当劳，也实现了对“核心终端”掌控。
这就是现代商业竞争新格局的一个缩影：制造商的工作重心，从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”；制造商之间的竞争，从“决胜终端”转变为“由各自的核心终端之间决胜”；商战的主角，日益从制造商转变为零售商，或以各自的核心终端为龙头的“企业链”。
伊藤、普马、王府井等之所以品种、品牌结构如此的不同，也就是因为它们各自拥有不同的“核心供应商”(构成零售企业核心竞争能力的那部分供应商)；或者说，不同的供应商在把它们分别视为自己的“核心终端”。
当然，最著名的例子是“宝洁──沃尔玛”链条。
一、原因
为什么会有这一竞争格局的转变?
1、品牌品类成倍涌现，消费者已经无力使用“制造商品牌”这一购买决策工具；能使用的， 仅仅是“零售商品牌”，如“好又多”意味着低价、中等或合格质量；仁和春天意味着高档名牌；太平洋能买到时尚、中高档等等。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 广告载入中... |
| 广告载入中... |
| 广告载入中... |
|
|
|
|
|
教育论文中心